Das Arbeiten im Homeoffice verändert die Art unserer Zusammenarbeit und unsere Kommunikationsweise untereinander. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen stehen hierbei vor der Herausforderung, einen Weg zu finden, der ihnen eine Trennung zwischen Privat- und Berufswelt ermöglicht.
Um zu verstehen, welche Auswirkungen die Arbeit von zuhause auf den Menschen hat, haben wir Dr. Susan Hinterding, Dozentin für Psychologie an der BSP Business & Law School befragt. Frau Hinterding ist Expertin für die Durchführung von tiefenpsychologischen Marktforschungen und arbeitet seit 20 Jahren als beratende Marktforscherin für Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Im Rahmen eines Kooperationsprojekts zwischen der BSP Business & Law School und rheingold Institut wurde eine tiefenpsychologische Studie durchgeführt, bei der die Auswirkungen von Home-Office auf die Arbeitswelt untersucht wurden.
Frau Hinterding, wie verändern sich Zusammenarbeit und Kommunikation im Home-Office? Was sind die größten Herausforderungen dabei?
Für alle Beteiligten war die Einführung der Home-Office-Pflicht eine große Herausforderung. Die Regeln der Zusammenarbeit mussten von heute auf morgen neu ausgehandelt werden, aber auch der eigene Alltag brauchte eine Neustrukturierung. Nach den ersten Schwierigkeiten fühlten sich viele Arbeitnehmende im Home-Office produktiver und selbstbestimmter. Der Wegfall von Büroanfahrtzeiten schenkte mehr Zeit für Familie, Hobbies und Freund*innen. Arbeitsprozesse wurden weniger durch Meeting-Marathons gestört, wodurch Arbeitspakete konzentrierter und effektiver am eigenen Schreibtisch bearbeitet werden konnten.
Erste Untersuchungen zeigten aber auch, dass sich Zusammenarbeit und Kommunikation im Home-Office schwieriger gestalten. Hier stehen private und berufliche Wünsche sowie Verpflichtungen in Konkurrenz zueinander. Die Arbeit in den eigenen vier Wänden macht das Versprechen, alle Aufgaben gleichwertig erledigen zu können – nebenbei die Spülmaschine ausräumen, mit der Tochter zusammen kochen, zum Yoga gehen, den/die Handwerker*in reinlassen, Hausaufgaben mit dem Ältesten machen, eine Stunde länger schlafen, usw. Der Arbeitsalltag wird so zunehmend personalisiert und wirkt sich negativ auf die Erreichbarkeit von Teammitgliedern aus. Während früher charmant an der Kaffeemaschine Informationen erfraget werden konnten oder an Deadlines erinnerte, muss das jetzt formeller in Teammeetings oder durch E-Mails erfolgen. Asynchrone Arbeitsprozesse und Kommunikationswege machen zwar selbstbestimmter, beeinträchtigen aber auch das „Wir-Gefühl“ im Team. Wenn hier keine teamstärkenden Maßnahmen mitgedacht werden, kann sich das negativ auf die Mitarbeiter*innenbindung auswirken.
Die Umstellung auf das Home-Office war auch für viele Führungskräfte sehr anspruchsvoll. Neben der Einarbeitung in neue Softwarelösungen und Kommunikationstools, stellte die Erreichbarkeit der Mitarbeiter*innen Führungskräfte vor Herausforderungeni. Wir sprachen mit Führungskräften, die den Tag im Home-Office nervöser als im Büro starteten. Teilnehmende des Teams waren plötzlich tagelang nicht erreichbar, weil sie persönliche Krisen zu bewältigen hatten. Arbeitsprozesse dauerten länger, weil private Verpflichtungen – wie das Home-Schooling – den Vormittag blockierten. Neue Teammitglieder konnten nicht richtig ins Team geholt werden und fühlten sich nicht dazugehörig.
Inhalt Ihrer Studie ist die Identifizierung von Home-Office Typen. Was genau macht die einzelnen Typen aus und was bedeutet das für den Arbeitsalltag?
Unsere Studie identifiziert vier unterschiedliche Typen, die sich daraus ableiten, wie die Arbeitnehmenden mit der Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben umgehen und welche Mechanismen sie dabei entwickelt haben.
- Den ersten Typen nennen wir den Formalist. Auch schon vor dem Home-Office lebte dieser Typ eine starke Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben und bemüht sich, diese im Home-Office aufrechtzuerhalten. Er möchte nicht, dass Arbeitskolleg*innen Einblicke in sein Privatleben bekommen und gestaltet deshalb sein Büro unpersönlich. Die Bürokleiderregeln werden auch im Home-Office gelebt – die Jogginghose ist bei ihm Tabu. Gerne demonstriert er, dass er das Arbeiten im Home-Office für sich im Griff hat. Eine schlechte Erreichbarkeit und fehlende verbindliche Regeln der Zusammenarbeit führen dazu, dass er seine Arbeitsprozesse stärker eigenständig und ohne große Absprache abarbeitet.
- Der Privatzonen-Erweiterer freut sich im Home-Office über die Zeit mit Familie und Freund*innen. Das Private darf mehr Raum bekommen und Arbeitsplatz wird zur Wohlfühloase – Jogginghose, Kuschelsocken, die Kerze auf dem Schreibtisch, die Katze auf dem Schoß, Mittagessen mit der Familie, etc. Das Home-Office lässt diesem Typ Freiräume für private Aufgaben, wodurch es ihm schwer fällt, eine gute Balance zwischen Privat- und Arbeitsleben zu entwickeln. Da viele private Aufgaben auch in der Arbeitszeit erledigt werden, entsteht bei ihm ein schlechtes Gewissen gegenüber dem Arbeitgeber. Dieses schlechte Gewissen kompensiert er durch Mehrarbeit, wie fehlende Auszeiten und lange Arbeitstage, welche das Burnout-Risiko steigern.
- Der Springer kann spielerischer mit der Verschmelzung von Privat- und Arbeitsleben umgehen. Schon von der Pandemie existierte eine Trennung zwischen Privat- und Arbeitsleben nicht wirklich. Er ist stark inhaltlich getrieben und muss sich mit seinen Aufgaben identifizieren können. Die Home-Office Pflicht ermöglicht ihm ein ungebundenes Arbeiten – wann und wo er will. In der flexiblen Ausrichtung seines Lebens- und Berufsalltags sucht er nach Ankerpunkten, die er im Team finden kann. Eine 100%-ige Büropflicht kann bei ihm zu einem Jobwechsel führen. Verbindliche Absprachen und Kommunikationsregeln sind im wichtig, damit Arbeitsprozesse reibungslos laufen können.
- Der Teamentwickler zeigt die größten Schwierigkeiten mit dem Arbeiten in den eigenen vier Wänden. Für ihn ist das Team die „zweite Familie“. Er fühlt sich im Home-Office isoliert und einsam und von privaten Themen und Aufgaben erdrückt, die sich bei der Arbeit im Büro ausblenden lassen. Nicht nur, dass ihm der Kontakt zu seinen Kollegen*innen fehlt, er fühlt sich im Home-Office nicht gesehen und kann durch das fehlende Feedback die Qualität der eigenen Arbeit nicht gut einschätzen.
Wobei hilft uns das Clustern in Home-Office Typen?
Menschen erleben und bewerten das Home-Office unterschiedlich. Einigen fällt es leichter, ein neues Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben auszubilden, andere hingegen würden lieber von heut auf morgen komplett zurück in das Büro gehen, weil ihnen die Trennung nicht gut gelingt. Die Identifikation von Typen lässt uns verstehen, warum das Home-Office so unterschiedlich erlebt und wahrgenommen wird und wie sich das auf die eigene psychologische Gesundheit und die Bindung zur eigenen Arbeit sowie dem Unternehmen auswirkt.
Worauf sollten Führungskräfte bei der Führung ihrer Mitarbeiter*innen im Home-Office achten?
Führungskräfte haben durch das Home-Office viele neue und andere Aufgaben bekommen. Sie müssen das Team dazu bringen, sich auf Hauptkommunikationskanäle zu einigen und verbindliche Regeln zu formulieren, die von allen eingehalten werden. Auch das persönliche Befinden einzelner Teammitglieder braucht eine größere Aufmerksamkeit und kann über persönliche Gespräche erfragt werden. Darüber hinaus ist die Teambindung ein Thema für Führungskräfte: Durch diverse Teamangebote (Buddy-Programme, Patenschaften, regelmäßige Get-Togehers) kann dem Verlust des „Wir-Gefühls“ entgegengewirkt werden.
Was können Mitarbeiter*innen selbst für die Arbeit im Home-Office tun?
Die Analyse hat gezeigt, wie schwierig die Entwicklung neuer Strukturen im Home-Office ist. Hier kann es zur Überlastung durch Mehrarbeit kommen, weil man für sich selbst im Vorfeld nicht definiert hat, was am Tag beruflich und privat geschafft werden muss. Der Tag sollte daher immer damit starten, eine angemessene Liste an Aufgaben zu formulieren. Kann man das selbst nicht gut einschätzen, kann die morgendliche Absprache mit dem Team und Vorgesetzte helfen, gemeinsame Ziele festzulegen. Es gibt auch gute Tagesplaner, die durch gezielte Fragen bei der Strukturierung des Tages unterstützen können.
Was sind Ihre Empfehlungen für die Praxis:
- Wir müssen stärker in die Kommunikation gehen und gemeinsam klären (Vorgesetzte & Team), wie wir zusammenarbeiten wollen, welche Regeln für uns verbindlich sind und an wen wir uns wenden können, wenn es uns schlecht geht.
- Die Stärkung des „Wir-Gefühls“ ist in flexiblen Arbeitsmodellen ein wichtiges Instrument der Mitarbeiter*innenbindung und sollte nicht vergessen werden. Gemeinsame Rituale, wie eine virtuelle Kaffeerunde tragen maßgeblich dazu bei.
Wir danken Frau Hinterding für das Interview!
