Veränderungsprozess starten – aber wie?

„Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“, sagte Friedrich Schiller bereits vor über 200 Jahren. Das gilt vor allem für Unternehmen. Sie müssen sich oft Veränderungen stellen. Die Mitarbeiter*innen reagieren auf den Wandel oft mit Skepsis und Angst. Der US-Autor William Bridges beschreibt in seinem Werk „Managing Transitions“, wie ein Übergang schrittweise gelingen kann. 

Der digitale Umbruch stellt kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowohl auf der Prozess- als auch auf der Führungsebene vor besondere Herausforderungen. Vor allem die ersten bewusst wahrgenommenen Schritte eines Digitalisierungsvorhabens werden häufig als äußerst komplex und problembehaftet empfunden.

Das Modell des Organisationsberaters Bridges kann Unternehmen dabei unterstützen, solche Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Es beschreibt unter anderem, von welchen Faktoren Veränderungsverhalten beeinflusst wird und wie Führungskräfte die Reaktionen ihrer Mitarbeiter*innen positiv auffangen und beantworten können.

Bei Veränderungen Mitarbeiter*innen mitnehmen

Die These der Arbeit ist, dass jeder Veränderungsprozess – ganz gleich, ob er im Rahmen des digitalen Wandels oder aufgrund anderer interner oder externer Einflussfaktoren eingeleitet wird – eine gelungene Teilhabe, Motivation und Einbindung der Mitarbeiter*innen eines Unternehmens voraussetzt. 

Im Wesentlichen basiert das Modell auf einer unterschiedlichen Betrachtung von Change und Transition (Veränderung und Übergang). Unter Change wird der äußere Wandel, also die Veränderung einer Situation verstanden – zum Beispiel die Einführung eines neuen Computerprogramms oder eine Arbeitsplatzverlegung. 

Der Begriff Transition bezeichnet dagegen ein psychologisches Verhaltensmuster, das einen emotionalen Wandlungsprozess abbildet. Im Rahmen der Transition akzeptiert und bewältigt der Mensch äußerliche Veränderungen. Damit ist jeder Transitionsprozess auch Teil eines Changeprozesses. Transition und Change verlaufen parallel und sind eng miteinander verknüpft. Ein Change- oder Veränderungsprozess kann nur erfolgreich abgeschlossen werden, wenn auch der Transitionsprozess bewusst durchlaufen wird.

Phasen und Emotionen

Bridges‘ Transitionsmodell bezieht sich ausschließlich auf die Begleitung des inneren Wandels, der insgesamt drei Phasen durchläuft, die gegebenenfalls auch parallel stattfinden können. Die Transition ist abgeschlossen, wenn alle Phasen durchlaufen wurden. Das Modell erklärt, welche Emotionen in welcher Phase auftreten und wie sie bewusst gestaltet und aufgefangen werden können.

Phase 1:
Jede Transition beginnt mit einem Abschluss: Alte Regeln und Prozesse werden durch neue ersetzt. In dieser ersten Phase müssen sich Betroffene von eingeübten Verhaltensweisen lösen und den Verlust von Bekanntem bewältigen. Nur so entsteht die Bereitschaft, sich für Neues zu öffnen. Emotional reagieren die Beteiligten häufig mit Wut, Trauer, Angst oder Verwirrung, die keinesfalls als mangelnde Arbeitsmoral oder Widerstand missverstanden werden dürfen. Hier geht es vor allem darum, den aktuellen Status quo genauestens zu betrachten. Wie wurden einzelne Aufgaben bis dato bewältigt? Welche Abläufe funktionierten gut?  Wo gibt es Nachbesserungsbedarf?

Phase 2:
Die zweite Phase gilt als die schwierigste Phase eines Veränderungsprozesses, die oftmals mit Zweifeln, Verwirrung und Unsicherheit einhergeht und – sofern sie unstrukturiert bleibt – zum Misserfolg des gesamten Veränderungsprojektes führen kann. Die Betroffenen brauchen Zeit, um sich an Neues zu gewöhnen und Ungewohntes anzunehmen. Manche sind öfters krank oder verlassen das Unternehmen. In dieser Phase benötigt es starke Führung und enge Begleitung der Mitarbeiter*innen. Erst wenn für jeden klar erkennbar ist, auf welcher Grundlage und unter welchen Voraussetzungen der Wandel vollzogen werden kann, erfolgt der nächste Schritt.

Phase 3:
In der dritten Phase steht der Neubeginn an. Die neuen Rollen werden gelebt und die weiterentwickelten Prozesse umgesetzt. Die Phase kann aber erst dann erfolgreich abgeschlossen werden, wenn realisierte Veränderungen den ursprünglichen Zielen entsprechen und erste Erfolge sichtbar werden. 

Führungskräfte mittelständischer Unternehmen, die für die strategische Planung und/oder organisatorische Durchführung von Transformationsprozessen verantwortlich sind, lernen durch ein solches Modell Reaktionen von Mitarbeiter*innen zu verstehen. Im besten Fall antizipieren sie solche Reaktionen sogar so frühzeitig, dass sie in die Veränderungsprozesse einbezogen werden, dass es zu wenigen Reibungen kommt und ihr Unternehmen gestärkt aus der Veränderung hervorgeht.