Verantwortungsvolle Führung

Wie Sie Ihr Unternehmen mit ethischem Handeln zu unternehmerischem Erfolg führen

Gegenwärtig steigt – im gesellschaftlichen wie im unternehmerischen Kontext – der Bedarf nach Orientierung, nach Wegweisern für „gutes“ Verhalten und zukunftsfähiges Wirtschaften. Wir fragen uns, wie wir zukünftig leben und arbeiten werden und was wir nachkommenden Generationen hinterlassen möchten. Der individuelle Mensch rückt in den Mittelpunkt – auch im Führungsverhalten.

Änderungen der Anforderungen an Unternehmen

Gleichzeitig ändern sich die Ansprüche von Konsument*innen, Kund*innen sowie von Nachwuchsfach- und Führungskräften an Unternehmen. Auch neue gesetzliche Regelungen sollen ethisches wirtschaftliches Handeln stärker verankern.

Nach Dr. Thomas Rusche, Wirtschaftsethiker und Unternehmer, ist Ethik die systematische Reflexion des eigenen und des unternehmerischen Handelns sowie von bestehenden Wertevorstellungen. Dieser Reflexion folgt dann die Begründung, warum wir etwas als gut oder schlecht einstufen.

Um die oben genannten Herausforderungen angehen zu können und sich zukunftsfähig aufzustellen, sollten Unternehmen diesen ethischen Hintergrund im Führungsverhalten integrieren. Thomas Rusche bringt es so auf den Punkt: „Wer morgen in der ESG-Welt überleben will, muss sich ethische Kompetenzen aneignen.“

Auch Prof. Dr. Petra Grimm, Leiterin des Instituts für Digitale Ethik an der Hochschule der Medien in Stuttgart, bestätigt das: Es mag teilweise so scheinen, dass diejenigen Unternehmen, die vermehrt Wert auf ESG-Kriterien legen, vor allem von internationalen Wettbewerbern abgehängt werden. Langfristig gesehen werden aber Dienstleistungen und Produkte, die wertebasiert oder nachhaltig sind, erfolgreicher sein als andere.

Ethische Maßstäbe in der Digitalisierung

Auch in der Gestaltung der Digitalisierung stellt sich laut Petra Grimm die Sinnfrage: Inwieweit macht die Einführung einer Technologie Sinn, wie erzielen wir ein gutes Leben in der digitalen Welt und wie lässt sich der Einführungsprozess ethisch vertretbar gestalten? Laut Grimm besteht die große Herausforderung für Unternehmen darin, die neuen digitalen Technologien kompetent zu nutzen. Es ist dabei an den Führungskräften, einen „goldenen Mittelweg“ zu finden zwischen der euphorischen Befürwortung von neuen Technologien (mit Grimm dem Narrativ des Heiligen Grals folgend) und der angstbesetzten Verweigerung neuer Technologien, die zur Verfügung stehen (dem Narrativ der Büchse der Pandora folgend).

Wenn wir von ethischen Maßstäben in der Digitalisierung sprechen, sind wir beim großen und wichtigen Themenfeld der CDR, der Corporate Digital Responsibility, also der unternehmerischen digitalen Verantwortung. Mehr dazu erfahren Sie in unserem gleichnamigen Themenhub.

Mit verantwortungsvollem Wirtschaften zu unternehmerischem Erfolg

Es wird immer deutlicher, dass ethisch nachvollziehbares, also z. B. wertebasiertes und verantwortungsbewusstes Unternehmertum einen echten Wettbewerbsvorteil darstellt. Mehr und mehr Nachwuchsfach- und Führungskräfte orientieren sich hin zu Unternehmen, die mit den eigenen Werten vereinbar und sinnstiftend sind. Das hat zur Folge, dass diese Fachkräfte eine hohe intrinsische Motivation mitbringen und tendenziell länger im Unternehmen bleiben als solche, die eher durch extrinsische Faktoren wie Vergütung oder Arbeitsplatzgestaltung motiviert sind. Damit halten und erweitern sie langfristig den Wissensstand und spezifisches Know-how im Unternehmen.

Eine hohe intrinsische Motivation und eine starke Verbundenheit mit dem Unternehmen führt auch dazu, dass Mitarbeiter*innen als „ganze Menschen“ an die Arbeit gehen, also mit all ihren Facetten, Persönlichkeitsmerkmalen und verborgenen Potenzialen. Wenn dann noch durch eine vertrauensvolle Unternehmenskultur ein sicherer Rahmen besteht, können Mitarbeiter*innen eher in unkonventionelle Richtungen denken und kommen schneller in agile Brainstorming- und Entwicklungsprozesse. Das steigert dann die Innovations- und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit im Unternehmen.

Gleichzeitig steigt auch die Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter*innen, wenn diese dem Unternehmen verbunden sind und einer für sie sinnvollen Tätigkeit nachgehen. Damit steigt dann auch die Effizienz im Unternehmen.    

Ethisch nachvollziehbares Handeln hat ebenfalls Einfluss auf die Außenwirkung eines Unternehmens: Kund*innen orientieren sich vermehrt hin zu ethisch vertretbaren Produkten und Dienstleistungen. Das kann beispielsweise eine transparente Lieferkette oder gute Arbeitsbedingungen betreffen. Auch Werte wie die ökologische Nachhaltigkeit spielen hier vermehrt eine Rolle. Wenn das Unternehmen diese Ausrichtung nach außen kommuniziert, setzt es sich auch bezüglich der Themen der Kund*innenbindung und -gewinnung gegen die Konkurrenz durch und kann ebenfalls einen etwaigen Preisdruck auffangen.

Wie können Führungskräfte verantwortungsvolles Handeln und ethische Reflexion im Unternehmen verankern?

Um diese neuen Anforderungen aufzufangen und die Vorteile von ethisch nachvollziehbarem Handeln für das Unternehmen nutzbar zu machen, sind besonders Führungskräfte gefragt. Denn sie gestalten die Unternehmensstrategie und setzen diese um. Sie schaffen die Rahmenbedingungen für die Unternehmenskultur, leben Werte vor und befähigen Mitarbeiter*innen. Sie tragen nicht länger nur die Verantwortung für den betriebswirtschaftlichen Erfolg, sondern auch für die Menschen im Unternehmen und für dessen Impact auf die Gesellschaft und die Zukunft des Wirtschaftens. Verantwortungsvolle Führung rückt also in den Fokus.

Nachfolgend stellen wir drei Schritte vor, mit denen sich verantwortungsvolle Führung und damit auch verantwortungsvolles Wirtschaften umsetzen lässt:

1. Reflexionsräume schaffen

Wenn Ethik die systematische Reflexion und Begründung des unternehmerischen Handelns ist, müssen Führungskräfte einen Rahmen für diese Reflexion schaffen. Praktizierte Achtsamkeit kann dafür ein guter Ausgangspunkt sein: Das bewusste Innehalten und spüren, was in mir selbst als Führungskraft und in meiner Organisation vor sich geht. Darauf aufbauend können dann systematisch das eigene und das unternehmerische Handeln reflektiert werden: Kann ich persönlich die Auswirkungen einer bestimmten Entscheidung verantworten? Kann meine Organisation diese Auswirkungen verantworten? Wenn diese Frage sich nicht mit einem klaren „Ja“ beantworten lässt, kann die Entscheidung überdacht und nachjustiert werden.

Prof. P. Dr. Ludger Schulte, Theologe und Rektor der PTH Münster beschäftigt sich u.a. am CTS Berlin mit Leadership. Er plädiert dafür, auch Fehler und Fehlentscheidungen und deren Gründe im Unternehmen anzusprechen und für sich selbst oder gemeinsam zu reflektieren, also eine konstruktive Fehlerkultur zu etablieren.

Er betont weiterhin die Reflexion als Stärkung des „inneren Sehens“, also der konzentrierten Richtung auf das eigene Innere, um eine Idee und Vision, ein Ziel zu entwickeln. Das erreicht man z. B. durch gezielte Phasen der Stille, die von kurzen Phasen eines bewussten Nachdenkens über die Vision oder das Ziel unterbrochen werden. Das kann im ersten Schritt für die eigene Person erfolgen, in einem zweiten Schritt dann auch auf der Team- oder Unternehmensebene.

Wenn Führungskräfte Reflexionsprozesse methodisch im Unternehmen etabliert haben, können im Anschluss Diskurse und dann Aushandlungsprozesse initiiert werden.

2. Dialogräume öffnen  

In einem zweiten Schritt können verantwortungsvolle Führungskräfte dann Entscheidungsträger*innen und Mitarbeitende mit verschiedenen Perspektiven und Hintergründen in einen möglichst diversen und interdisziplinären Dialog bringen.

Thomas Rusche betont dabei, dass Führungskräfte ihren Mitarbeiter*innen die Gelegenheit bieten müssen, ihre Argumente zu entfalten und vollständig darzulegen. So können z. B. Mitarbeiter*innen von Produktionsbedingungen in Zuliefererunternehmen berichten, die nicht mit den eigenen Überzeugungen des Unternehmens vereinbar sind.

Mit dem Öffnen von Dialogräumen allein ist es dann aber nicht getan: Führungskräfte müssen im Sinne einer verantwortlichen Führung auch bereit sein, sich von stichhaltigen Argumenten der Mitarbeiter*innen überzeugen zu lassen und diesen in der Entscheidungsfindung zu folgen.

Das heißt nicht, dass die gesetzten quantitativen Ziele nicht erreicht werden müssen; diese können allerdings auf unterschiedliche Weise erreicht werden – mit mehr oder weniger sozialer und ethischer Ausrichtung. Der Verantwortungsraum von Führungskräften für das betriebswirtschaftliche Gelingen der Unternehmung bleibt also trotz des Öffnens von Gestaltungsspielräumen bestehen.

Bezogen auf das Themenfeld der Digitalen Ethik sollten laut Petra Grimm im Idealfall Techniker*innen, Ökonom*innen und Ethiker*innen im interdisziplinären Diskurs zusammenkommen. So ließen sich einzelne Technologien und die Digitalisierung im Sinne eines „Ethics by Design“-Ansatzes von vornherein ethisch gestalten. Damit könnten sich später in der Entwicklung zeigende Probleme von vornherein vermieden werden, was Kapazitäten und Kosten sparen würde.

3. Werte in der Unternehmenskultur verankern

Ein wichtiges Instrument in der ethischen Ausrichtung von Unternehmen ist die Festlegung eines gemeinsamen Wertekanons. Werte bieten sich deshalb so für ethische Reflexion an, weil sie den meisten Menschen sehr leicht zugänglich sind. Fragen wie „Was ist mir wichtig?“, „Wofür setze ich mich ein?“ kann jede*r beantworten. Ein gemeinsamer Wertekanon bildet dabei ein positives Zielbild, an dem ein Unternehmen seine Handlungen ausrichten kann.

Wichtig ist, dass Führungskräfte oder die Unternehmensleitung Werte nicht einfach vorgeben. Ein gemeinsames Werteverständnis sollte in einem hierarchie- und abteilungsübergreifenden Dialog entwickelt werden. Nur so ist gewährleistet, dass alle Entscheidungsträger*innen und Mitarbeitende an einem Strang ziehen.

Nun verfolgt nicht jede Person im Unternehmen zwingend die gleichen Werte, auch wird unter einem Wert nicht immer dasselbe verstanden. Eine Person aus dem technischen Bereich wird z. B. unter „Vertrauen“ etwas anderes verstehen als eine Person aus dem Personalbereich. Hier gilt es, sich über den Wertehorizont der einzelnen Akteure im Unternehmen auszutauschen und eine einheitliche Haltung zu finden. Um ein einheitliches Verständnis von Werten zu entwickeln, müssen Führungskräfte diese in konkrete Narrative und Maßnahmen übersetzen; sonst bleiben sie nur abstrakte Ideen.

Führungskräften kommt bezogen auf den Wertekanon des Unternehmens eine besondere Position zu: Erstens müssen sie dessen Entstehung initiieren und begleiten. Zweitens müssen sie als Vorbilder agieren, also auch integer und authentisch die festgelegten Werte leben. Und drittens müssen sie nach dem Wertekanon handeln, d.h. dafür sorgen, dass unternehmerische Entscheidungen gemäß den festgelegten Werten getroffen werden. Das kann dadurch gewährleistet werden, dass bestimmte Werte und daraus abgeleitete Maßnahmen als Zielsetzungen in der Unternehmensstrategie festgeschrieben sind.

Wenn Werte nur auf der Unternehmenswebsite oder ansprechend gestalteten Postern in Büros zu finden sind, spricht man analog zum Greenwashing vom Ethics-Washing. Werte müssen vielmehr durch stetige Reflexion und ggf. Anpassung und durch ihnen folgende Entscheidungen und Handlungen in der Unternehmenskultur verankert sein.

Fazit  

Wenn Unternehmen sich zukunftsfähig aufstellen wollen, müssen sie rechtzeitig verantwortungsvolles Handeln nach ethischen Maßstäben in die Unternehmensstrategie aufnehmen. Dazu braucht es eine verantwortungsvolle Führung, die die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf die Menschen, die Gesellschaft und die Gestaltung der Zukunft im Blick hat. Unternehmen, die sich mit ethischen Fragestellungen auseinandersetzen und an ihnen ausrichten, stärken damit langfristig ihre Resilienz, also Widerstandskraft. Sie sind krisenfester, bestehen auch bei steigendem Preisdruck gegen die Konkurrenz und ziehen junge Talente an. Mit den drei beschriebenen Schritten haben Führungskräfte eine gute Grundlage für die Verankerung verantwortungsvoller Führung im Unternehmen.