Eine Traditionsbank wird digital

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26. Juli 2022 | Von Carolin Enke, Nele Karsten

Eine transparente Kommunikation und das Einbinden von Mitarbeiter:innen stellt in Zeiten der Veränderung in Betrieben wichtige Werkzeuge dar. Grundvoraussetzung dafür ist das Bewusstsein für die Bedürfnisse eines jeden Einzelnen im Unternehmen, um Vertrauen und Sicherheit im Veränderungsprozess aufzubauen und Wiederstände aufzufangen. 

Ausgangslage des Unternehmens

Die PSD Bankengruppe blickt auf 145 Jahre Tradition zurück. Entstanden als Spar- und Vorschussverein für Postmitarbeitende, ist sie heute eine moderne Bankengruppe, wobei jeder Bankenstandort eigenständig ist. Aktuell beschäftigt sich die PSD-Bank Kiel mit ihren 77 Mitarbeitern*innen sehr intensiv mit der Digitalisierung ihrer Produkte und Prozesse. Das Unternehmens entschied sich dazu, ein Innovationsfähigkeits-Assessment durchzuführen. Mithilfe des Assessments konnte festgestellt werden, wie leistungsfähig das Innovationsmanagement der Bank ist, welche zusätzlichen Kompetenzen intern aufgebaut werden müssen und wo weitere Entwicklungspotenziale bestehen.

Klar ist aus Sicht des Vorstandsmitglieds Michael Kunkel und der Personalleiterin Sabine Kröger, dass es weiterhin Bedenken bei den Mitarbeitenden gegenüber den neuen digitalen Prozessen und neuen Aufgaben gibt. 

„Durch die zunehmende Digitalisierung werden sich Strukturen und Prozesse in der Bankorganisation verändern. Unser Ziel ist es, die Akzeptanz von den Mitarbeiter*innen für die bevorstehenden Änderungsprozesse zu bekommen und sie in die Change-Prozesse mit einzubinden. Wir haben dabei erkannt, dass in unserem Unternehmen ein Kulturwandel stattfinden muss.“ 
Sabine Kröger, Personalleiterin PSD Bank Kiel

Das Verlassen der Komfortzone durch die Mitarbeiter*innen wird als große Herausforderung beschrieben. Doch Herr Kunkel und Frau Kröger merken auch, dass Informationen noch nicht bei allen Mitarbeiter*innen angekommen sind und wenig Verständnis für die neue Strategie besteht. Der Vorstand vermutet, dass Informationen nicht ausreichend weitergetragen werden und auch die Motivation für die Umsetzung der neuen Strategie fehlt, was den Veränderungsprozess der Bank hemmt.

Erste Ideen und mögliche Herausforderungen

Um herauszufinden, warum die neue Strategie bisher kaum umgesetzt werden konnte, startete das Unternehmen mit einem kleinen Mitarbeiterkreis der Bank eine Ist-Analyse der Unternehmenskultur. Diese Analyse fokussierte sich auf die Fragen „Was blockiert mich bei meiner Arbeit?“ und „Was fördert mich bei meiner Arbeit?“. Dabei wurde deutlich, dass die nicht ausreichende interne Kommunikation eine große Herausforderung bei der Umsetzung der Strategie darstellt. Die Mitarbeitenden bemängelten einen zu intransparenten Informationsfluss und fehlende Argumentationen für Entscheidungen der Führungskräfte und Vorstände. Es wird zwar informiert, aber weniger kommuniziert und Entscheidungswege verständlich dargelegt. Im Zuge der Pandemie fehlte den Mitarbeitenden zudem der regelmäßige Austausch, welcher online nicht ausreichend Platz bekam. Ein Verständnis für den Wandel konnte somit nicht ausreichend hergestellt werden.

Eine weitere Herausforderung stellte die uneinheitliche und zum Teil nicht einwandfrei funktionierende technische Ausstattung der Mitarbeiter*innen im Homeoffice dar. Neue technische Kompetenzen müssen erlernt werden und führen zu weiteren Hürden in der Online-Kommunikation. 

Darüber hinaus mussten die Mitarbeiter*innen für sich feststellen, das neue Themen und Innovationen in der Bank nicht immer stringent umgesetzt wurden, wodurch das Bedürfnis nach mehr Verantwortungsübernahme und Verbindlichkeit entstand. Diese Hürden treten häufig auf, wenn neue Strategien auch von Führungskräften noch nicht in Gänze verinnerlicht wurden und ein Zurückfallen in alte Strukturen oder Stagnation im Projekt zur Folge hat. Von den Mitarbeitenden der Bank wurde daher auch eine Konkretisierung und klare Formulierung der Zukunftsvision eingefordert. Eine klare Richtungsvorgabe, die von Allen verstanden und gelebt wird, führt zu mehr Verständnis für entsprechende Entscheidungen sowie mehr Akzeptanz bei der Umsetzung.

Veränderungsprozesse verstehen und die eigene Haltung reflektieren

Zusammen mit dem Vorstand, der Personalleiterin und den Führungskräften wurden die Ergebnisse aus dem Mitarbeiterworkshop gesichtet. Hierbei entstand die Idee, eine interne Veranstaltung mit der gesamten Belegschaft zu organisieren, in der die Workshop-Ergebnisse und die daraus abgeleiteten Maßnahmen vorgestellt werden sollten. Das Ziel ist es, Transparenz auf Mitarbeiterebene herzustellen und aufzuzeigen, welche nächsten Schritte zur Verbesserung der internen Kommunikation unternommen werden können. 

In Vorbereitung auf die interne Veranstaltung wurde mit den Führungskräften ein Workshop durchgeführt, um Maßnahmen für eine transparentere und dichtere Kommunikation auszuarbeiten. Diese Maßnahmen wurden dann im Rahmen der internen Veranstaltung den Mitarbeitern*innen vorgestellt. Im Workshop wurden die Führungskräfte für die Bedeutung der Kommunikation in Veränderungsprozessen sensibilisiert und ein Bewusstsein für die unterschiedlichen emotionalen Phasen geschaffen, die ein Mensch in einem Veränderungsprozess durchläuft. Hierfür diente das vom schwedischen Psychologen Claes F. Jansen entwickelte „House of Change“, welches die typischen Stadien im Veränderungsprozess in Form von Räumen darstellt:

Aus dem Raum der Komfortzone heraus, ist im zweiten Raum die Grundstimmung der Verleugnung und Ablehnung vorherrschend. Im dritten Raum vermischen sich bereits alte mit neuen Strukturen, was zunächst zu Konfusionen führt. Der vierte und letzte Raum beschreibt schlussendlich die Phase des Neu Werdens und der Verankerung neuer Strukturen und Strategien.

Das Wissen und Bewusstsein über die Phasen eines Veränderungsprozesses hilft Führungskräften und Treibern des Wandels, ihre Kommunikation danach auszurichten, in welchem Stadium sich der Gegenüber gerade befindet. Wichtig dabei ist zu wissen, dass alle Beteiligten, sowohl Vorstand, Führungskräfte und die Mitarbeitenden diese Phasen durchlaufen – häufig jedoch zeitversetzt. 

Um die Führungskräfte im Veränderungsprozess in ihrer Führungsrolle zu stärken, hat sich die PSD-Bank Kiel für begleitende Coaching-Maßnahmen entschieden. Bereits seit mehreren Monaten werden die Führungskräfte von einer externen Coaching begleitet und durch kontinuierliche Reflektionen dabei unterstützt ihre eigene Führungsrolle weiterzuentwickeln. 

Aus Ideen werden Lösungen

Basierend auf den Workshop-Ergebnissen und Abstimmungsrunden wurden Handlungsempfehlungen für die PSD-Bank Kiel abgeleitet. Folgende vier Maßnahmen wurden hierbei für ein Gelingen des Veränderungsmanagements identifiziert: 

  • Dichtere Meeting-Strukturen – Regelmäßige Austauschrunden zwischen allen Ebenen (Mitarbeitenden, Führungskräfte und Vorstand) fördern ein Bewusstsein für wichtige Themen und Transparenz auf allen Ebenen. Wichtig dabei ist, sich immer wieder zu fragen, für wen die Informationen relevant sind und welche Botschaften vermittelt werden sollen. Die Botschaften sollten nachvollziehbar sein und einheitlich übermittelt werden. Wiederholungen dieser sind dabei unabdingbar für die Sicherstellung, dass eine Verinnerlichung auf allen Ebenen stattfindet. 
  • Fokusgruppen gründen – Eine transparente Kommunikation ist ein wichtiges Werkzeug für das Sichtbarmachen von Synergien und innovativen Ideen bei der digitalen Transformation. Um diese Ideen fokussiert in die Umsetzung zu bekommen, ist die Kleingruppenarbeit, zusammengesetzt aus unterschiedlichen Bereichen und Verantwortlichkeitsebenen, zielführend. Hierdurch können innovative Ideen abteilungsübergreifend entwickelt und in Zukunft gemeinsam gestaltet werden. 
  • Pilotprojekte als Vorzeigeprojekte – Positive Erlebnisse (Erfolgsgeschichten) dienen als Anreiz für das Vorantreiben anstehender Veränderungen und reduzieren Ängste und Widerstände. Pilotprojekte, die erste Erfolgserlebnisse verbuchen können, fördern Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft im Unternehmen und ermöglichen zudem frühzeitig Herausforderungen sichtbar zu machen.
  • Führungsrollen festigen – Coachende Ansätze, wie regelmäßige Gesprächs- und Reflektionsrunden über Erlebnisse bei der Arbeit unterstützen das Bewusstsein für die eigene Führungsrolle und die damit verbundene Verantwortungsübernahme. Denn vor allem Führungskräfte sind in Veränderungsprozessen besonders gefordert und müssen flexibel auf neue Herausforderungen reagieren können.

Konkrete Maßnahmen zu den beschriebenen Herausforderungen liegen der Bank vor und warten darauf, in die Umsetzung zu kommen. Nun gilt es, diese weiter in die Umsetzung zu bringen und dabei regelmäßig den Projektfortschritt transparent zu kommunizieren und Mitarbeiter*innen so gut wie möglich einzubeziehen. 

Kontaktmöglichkeit

Carolin Enke

Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern

carolin.enke@businessschool-berlin.de

+49 331 / 730404 - 301

Nele Karsten - in Elternzeit

Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern

nele.karsten@businessschool-berlin.de

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